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¿Cómo puede una de las empresas más grandes e importantes del mundo sucumbir en apenas unos pocos años? ¿Qué puede conducir a una empresa industrial diversificada y con más de 100 años a sus espaldas a estar a punto de quebrar? ¿Qué lecciones podemos extraer en materia de estrategia empresarial del ocaso de la General Electric? Pues bien, arranquemos. Queridos amigos, amigas, durante décadas la General Electric fue el gran símbolo de la prolífica y lucrativa industria manufacturera de Estados Unidos.
Un gigante que fabricaba y exportaba bienes y servicios de alto valor añadido a lo largo y ancho de todo el planeta. Desde motores de avión o turbinas para enormes centrales hidroeléctricas hasta pequeños electrodomésticos y bombillas. Entre sus actividades estaban también la banca, los medios de comunicación y el ferrocarril. La histórica empresa fundada por el mismísimo Thomas Edison hacía prácticamente de todo. Llegó a tener presencia en 130 países y más de 300.000 empleados.)
Durante los años 80 y 90 la General Electric vivió su época de mayor esplendor. Bajo la batuta de su popular CEO Jack Welch se convirtió en el conglomerado más grande del mundo y también cosechó sus mayores éxitos financieros. Estamos hablando de una empresa que desde el fin de la Segunda Guerra Mundial estuvo posicionada entre las compañías más grandes y valiosas de todo el mundo. De hecho, en 2001 y durante varios años de la década de los
90,
esta empresa con sede en Boston ocupó la primera plaza del ranking mundial, exactamente la misma posición que hoy ocupa Apple. General Electric llegó a tener un market cap de unos 600.000 millones de dólares en agosto del año
2000.) Sin embargo, hoy las cosas son completamente diferentes. Con la llegada del nuevo siglo, este gigante comenzó un tortuoso camino que le llegó a poner contra las cuerdas. De los aproximadamente 600.000 millones en los que llegó a estar valorada en su mejor momento a principios de siglo, hoy su market cap se reduce a poco más de 100.000. Hablamos de una destrucción de valor del 80% durante los últimos 20 años. Y la pregunta es, ¿Cómo podemos explicar semejante cataclismo?
¿Cómo pudo la mayor empresa norteamericana desplomarse de semejante forma? ¿No se trata acaso de un grupo altamente diversificado? Pues… Atentos.
AGUAS TURBULENTAS
A finales de los 90 las empresas tecnológicas comenzaron a convertirse en las estrellas del mercado. En ese momento, para recuperar impulso, Jack Welch tomó una decisión que a la postre supondría el comienzo del cataclismo, la entrada en el negocio bancario. Según los planes del por aquel entonces reputado CEO de General Electric, la actividad financiera les permitiría no solo diversificar aún más sus actividades y obtener suculentos beneficios sino también financiar con condiciones muy ventajosas sus propias actividades. Así que, dicho y hecho, en la práctica crearon su propio banco, el General Electric Capital. Para lograrlo, Welch transformó lo que hasta entonces había sido una división centrada en financiar las compras de los clientes en una plataforma financiera que hacía de todo.
Seguros, hipotecas de alto riesgo, préstamos al consumo… Con el sucesor de Welch, Jeff Immelt, durante los primeros años del siglo XXI esta división financiera llegó a posicionarse a golpe de chequera como uno de los mayores bancos de los Estados Unidos. En aquel momento nadie podía sospechar el terremoto financiero que se produciría en el año 2008. De hecho, poco Antes de desatarse la crisis, el General Electric Capital realizó una de sus últimas grandes adquisiciones. El WMC Mortgage, un prestamista hipotecario de alto riesgo. Una compañía que como podéis imaginar sufrió como pocos el pinchazo de la burbuja inmobiliaria y el tsunami financiero.
Estuvo cerca de llevarse a todo el grupo por delante.
En 2008 el precio de las acciones de la General Electric se derrumbaron Y el agujero creado por la división financiera fue tan grande que si no llegase por el rescate del gobierno federal y Warren Buffett, el grupo quizás no hubiera sobrevivido. Sí, el 1 de octubre de 2008 Warren Buffett anunció que cubriría 3.000 millones de dólares de una ampliación urgente de 12.000 millones que General Electric tuvo que realizar para intentar conseguir algo de liquidez.)
Y es que, amigos, en 2008 la deuda neta del grupo superó los 500.000 millones de dólares. Tan solo General Electric, una compañía industrial centenaria, sumaba más deudas que la mayoría de los gobiernos del mundo. Años de crecimiento a golpe de talonario y la desenfrenada actividad bancaria la habían convertido en una inmensa montaña de deudas. Claro que eso no supuso el final de la pesadilla. General Electric tardó 6 largos años en liquidar por completo sus negocios financieros problemáticos.
A la enorme deuda contraída se sumaron los problemas de rentabilidad que comenzaron a surgir en muchas de sus divisiones por la falta de enfoque estratégico, por los niveles de infrainversión en proyectos clave y la poca agilidad a la hora de adaptarse a los cambios de mercado. Todo ello la obligó a ir subastando al mejor postor muchas de sus áreas de negocio como los medios de comunicación o la división de plásticos, entre otras muchas áreas. Así que fijaos por ejemplo cómo ha evolucionado su beneficio antes de impuestos, incluso antes de incluir costes y pérdidas extraordinarias. Finalmente, en 2017, Jeff Immelt se vio obligado a dimitir. Le pasó el testigo a John Flannery, un veterano que llevaba 30 años en la compañía pero que poco pudo hacer más que recortar el dividendo y seguir subastando unidades, entre ellas dos de las históricas divisiones de la compañía, los negocios de las bombillas y el ferrocarril.
Sin embargo, a comienzos del 2018, tras un año desastroso en el que General Electric presentó unas pérdidas de más de 6.000 millones de dólares por el deterioro de su división de seguros y las sospechas de irregularidades contables, se produjo otro movimiento de sillones. En octubre de ese año, del 2018, apenas un año después de ser nombrado en el cargo, John Flannery le pasó los mandos a Larry Culp, el actual CEO y el artífice de una nueva estrategia que supone un punto y aparte en el mundo de las estrategias corporativas. Todo un ejemplo acerca de cómo han cambiado las cosas en los últimos años. De perseguir, crear gigantes industriales, la estrategia de Larry Karp pasa por dividir la compañía según sus actividades. Algo así como, mejor solos, por separado y centrados cada uno en su actividad que juntos en un gran conglomerado, de la integración a la especialización.
Y eso, eso es exactamente lo que ahora están haciendo. Atentos.
EL GRAN
VIRAJE Tras tomar los mandos, Larry Karp puso en marcha un plan de choque. Suprimió en la práctica el pago de dividendos, vendió grandes partes del negocio para poder reducir la enorme deuda acumulada, introdujo importantes cambios operativos, redujo sustancialmente la estructura del conglomerado y vendió la mayor parte del brazo financiero que aún estaba en manos del grupo. Todo con el objetivo de estabilizar al grupo y lograr recuperar la generación de caja. Pero esto solo sería el comienzo.
Tras una larga reestructuración y muchos bandazos después de estar a punto de quebrar en
2008,
General Electric ha tomado finalmente una decisión, separar la emblemática compañía fundada por Edison en tres empresas diferentes. En concreto, según el plan establecido, General Electric extenderá su negocio de atención médica a principios de 2023 y el de energía en 2024, convirtiéndose la compañía restante en General Electric Aviation, una empresa especializada en motores a reacción.
De esta forma, las tres mayores áreas de actividad del grupo podrán ser gestionadas de forma totalmente diferente, la especialización como llave para ganar competitividad. Esto supone el punto y final que durante décadas hizo de esta empresa el gigante industrial más icónico de los Estados Unidos. En esta decisión, por cierto, tuvo mucha influencia la presión realizada por el fondo activista Triumph Fund Management, liderado por el inversor Nelson Peltz. Sea como sea, la cuestión es que la decisión tomada por el equipo de Boston es una muestra de lo importante que resulta la especialización. El tamaño no es sinónimo de rentabilidad, sobre todo cuando se construye a partir de actividades muy diversas.
En esos casos, la burocracia y la falta de especialización pueden conllevar un importante coste para los accionistas. La decisión tomada por General Electric no ha sido un rara avis. Al contrario, este movimiento sigue lo que ya podemos definir como toda una tendencia en el mundo de la gestión corporativa. Atentos.
EL FIN DE LOS GRANDES CONGLOMERADOS
El carpetazo de General Electric a sus 130 años de historia como conglomerado industrial fue muy sonado en el tramo final del año. Sin embargo, no ha sido ni mucho menos el único protagonista que ha seguido la consigna de divide y vencerás. En los últimos tiempos son muchas las compañías que están apostando por excedir cada actividad en una empresa diferente como una forma de ser más eficientes. De esta forma en 2021 se produjo un nuevo empuje en las llamadas operaciones de spin-off o segregación de líneas de actividad. En total se anunciaron 42 operaciones con un valor conjunto de unos 200.000 millones de dólares.
Por ejemplo, apenas 3 días antes del anuncio de General Electric hizo lo propio otro gigante estadounidense. Johnson & Johnson comunicó su intención de dividirse en dos empresas distintas, una centrada en bienes de consumo y otra en medicamentos y equipos sanitarios. Poco antes de este anuncio IBM llevó a cabo su propia división sacando a bolsa Kindle, su unidad de servicios de infraestructura tecnológica. Por su parte, United Technologies separó Otis y Carrier de su negocio principal. Y otro competidor de General Electric, en este caso la alemana Siemens, también se disgregó de su unidad de salud o energía, entre otras.
Son solo algunos ejemplos de una lista cada vez más larga.
Y es que veréis, se suele pensar que una empresa siempre gana economías de escala cuando crece. Sin embargo, esto no es necesariamente así. A medida que una compañía gana tamaño, sobre todo si se dedica a muchas actividades diferentes, también genera su propia burocracia con todo lo que ello conlleva en términos de costa y eficiencia. Y no solo eso, también suele ocurrir que al aglutinar actividades muy diferentes se pierda enfoque estratégico al tiempo que la toma de decisiones se diluye. De tal forma que al final nadie termina asumiendo la responsabilidad.
No ocurre siempre, pero estas razones son básicamente las que están conduciendo a esta creciente especialización. Sea como sea, esta es la historia de cómo General Electric, durante décadas la empresa más icónica de los Estados Unidos, se ha tambaleado hasta no ser más que una sombra de lo que un día fue. En este caso fue la apuesta desmedida por el negocio financiero la que la empujó por el precipicio. Y ahora, queridos amigos y amigas, si este vídeo os ha resultado interesante no olvidéis darle a like y suscribiros a Value School para estar al tanto de todo lo que está por venir. Un saludo y hasta la próxima.
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Un gigante que fabricaba y exportaba bienes y servicios de alto valor añadido a lo largo y ancho de todo el planeta. Desde motores de avión o turbinas para enormes centrales hidroeléctricas hasta pequeños electrodomésticos y bombillas. Entre sus actividades estaban también la banca, los medios de comunicación y el ferrocarril. La histórica empresa fundada por el mismísimo Thomas Edison hacía prácticamente de todo. Llegó a tener presencia en 130 países y más de 300.000 empleados.)
Durante los años 80 y 90 la General Electric vivió su época de mayor esplendor. Bajo la batuta de su popular CEO Jack Welch se convirtió en el conglomerado más grande del mundo y también cosechó sus mayores éxitos financieros. Estamos hablando de una empresa que desde el fin de la Segunda Guerra Mundial estuvo posicionada entre las compañías más grandes y valiosas de todo el mundo. De hecho, en 2001 y durante varios años de la década de los
90,
esta empresa con sede en Boston ocupó la primera plaza del ranking mundial, exactamente la misma posición que hoy ocupa Apple. General Electric llegó a tener un market cap de unos 600.000 millones de dólares en agosto del año
2000.) Sin embargo, hoy las cosas son completamente diferentes. Con la llegada del nuevo siglo, este gigante comenzó un tortuoso camino que le llegó a poner contra las cuerdas. De los aproximadamente 600.000 millones en los que llegó a estar valorada en su mejor momento a principios de siglo, hoy su market cap se reduce a poco más de 100.000. Hablamos de una destrucción de valor del 80% durante los últimos 20 años. Y la pregunta es, ¿Cómo podemos explicar semejante cataclismo?
¿Cómo pudo la mayor empresa norteamericana desplomarse de semejante forma? ¿No se trata acaso de un grupo altamente diversificado? Pues… Atentos.
AGUAS TURBULENTAS
A finales de los 90 las empresas tecnológicas comenzaron a convertirse en las estrellas del mercado. En ese momento, para recuperar impulso, Jack Welch tomó una decisión que a la postre supondría el comienzo del cataclismo, la entrada en el negocio bancario. Según los planes del por aquel entonces reputado CEO de General Electric, la actividad financiera les permitiría no solo diversificar aún más sus actividades y obtener suculentos beneficios sino también financiar con condiciones muy ventajosas sus propias actividades. Así que, dicho y hecho, en la práctica crearon su propio banco, el General Electric Capital. Para lograrlo, Welch transformó lo que hasta entonces había sido una división centrada en financiar las compras de los clientes en una plataforma financiera que hacía de todo.
Seguros, hipotecas de alto riesgo, préstamos al consumo… Con el sucesor de Welch, Jeff Immelt, durante los primeros años del siglo XXI esta división financiera llegó a posicionarse a golpe de chequera como uno de los mayores bancos de los Estados Unidos. En aquel momento nadie podía sospechar el terremoto financiero que se produciría en el año 2008. De hecho, poco Antes de desatarse la crisis, el General Electric Capital realizó una de sus últimas grandes adquisiciones. El WMC Mortgage, un prestamista hipotecario de alto riesgo. Una compañía que como podéis imaginar sufrió como pocos el pinchazo de la burbuja inmobiliaria y el tsunami financiero.
Estuvo cerca de llevarse a todo el grupo por delante.
En 2008 el precio de las acciones de la General Electric se derrumbaron Y el agujero creado por la división financiera fue tan grande que si no llegase por el rescate del gobierno federal y Warren Buffett, el grupo quizás no hubiera sobrevivido. Sí, el 1 de octubre de 2008 Warren Buffett anunció que cubriría 3.000 millones de dólares de una ampliación urgente de 12.000 millones que General Electric tuvo que realizar para intentar conseguir algo de liquidez.)
Y es que, amigos, en 2008 la deuda neta del grupo superó los 500.000 millones de dólares. Tan solo General Electric, una compañía industrial centenaria, sumaba más deudas que la mayoría de los gobiernos del mundo. Años de crecimiento a golpe de talonario y la desenfrenada actividad bancaria la habían convertido en una inmensa montaña de deudas. Claro que eso no supuso el final de la pesadilla. General Electric tardó 6 largos años en liquidar por completo sus negocios financieros problemáticos.
A la enorme deuda contraída se sumaron los problemas de rentabilidad que comenzaron a surgir en muchas de sus divisiones por la falta de enfoque estratégico, por los niveles de infrainversión en proyectos clave y la poca agilidad a la hora de adaptarse a los cambios de mercado. Todo ello la obligó a ir subastando al mejor postor muchas de sus áreas de negocio como los medios de comunicación o la división de plásticos, entre otras muchas áreas. Así que fijaos por ejemplo cómo ha evolucionado su beneficio antes de impuestos, incluso antes de incluir costes y pérdidas extraordinarias. Finalmente, en 2017, Jeff Immelt se vio obligado a dimitir. Le pasó el testigo a John Flannery, un veterano que llevaba 30 años en la compañía pero que poco pudo hacer más que recortar el dividendo y seguir subastando unidades, entre ellas dos de las históricas divisiones de la compañía, los negocios de las bombillas y el ferrocarril.
Sin embargo, a comienzos del 2018, tras un año desastroso en el que General Electric presentó unas pérdidas de más de 6.000 millones de dólares por el deterioro de su división de seguros y las sospechas de irregularidades contables, se produjo otro movimiento de sillones. En octubre de ese año, del 2018, apenas un año después de ser nombrado en el cargo, John Flannery le pasó los mandos a Larry Culp, el actual CEO y el artífice de una nueva estrategia que supone un punto y aparte en el mundo de las estrategias corporativas. Todo un ejemplo acerca de cómo han cambiado las cosas en los últimos años. De perseguir, crear gigantes industriales, la estrategia de Larry Karp pasa por dividir la compañía según sus actividades. Algo así como, mejor solos, por separado y centrados cada uno en su actividad que juntos en un gran conglomerado, de la integración a la especialización.
Y eso, eso es exactamente lo que ahora están haciendo. Atentos.
EL GRAN
VIRAJE Tras tomar los mandos, Larry Karp puso en marcha un plan de choque. Suprimió en la práctica el pago de dividendos, vendió grandes partes del negocio para poder reducir la enorme deuda acumulada, introdujo importantes cambios operativos, redujo sustancialmente la estructura del conglomerado y vendió la mayor parte del brazo financiero que aún estaba en manos del grupo. Todo con el objetivo de estabilizar al grupo y lograr recuperar la generación de caja. Pero esto solo sería el comienzo.
Tras una larga reestructuración y muchos bandazos después de estar a punto de quebrar en
2008,
General Electric ha tomado finalmente una decisión, separar la emblemática compañía fundada por Edison en tres empresas diferentes. En concreto, según el plan establecido, General Electric extenderá su negocio de atención médica a principios de 2023 y el de energía en 2024, convirtiéndose la compañía restante en General Electric Aviation, una empresa especializada en motores a reacción.
De esta forma, las tres mayores áreas de actividad del grupo podrán ser gestionadas de forma totalmente diferente, la especialización como llave para ganar competitividad. Esto supone el punto y final que durante décadas hizo de esta empresa el gigante industrial más icónico de los Estados Unidos. En esta decisión, por cierto, tuvo mucha influencia la presión realizada por el fondo activista Triumph Fund Management, liderado por el inversor Nelson Peltz. Sea como sea, la cuestión es que la decisión tomada por el equipo de Boston es una muestra de lo importante que resulta la especialización. El tamaño no es sinónimo de rentabilidad, sobre todo cuando se construye a partir de actividades muy diversas.
En esos casos, la burocracia y la falta de especialización pueden conllevar un importante coste para los accionistas. La decisión tomada por General Electric no ha sido un rara avis. Al contrario, este movimiento sigue lo que ya podemos definir como toda una tendencia en el mundo de la gestión corporativa. Atentos.
EL FIN DE LOS GRANDES CONGLOMERADOS
El carpetazo de General Electric a sus 130 años de historia como conglomerado industrial fue muy sonado en el tramo final del año. Sin embargo, no ha sido ni mucho menos el único protagonista que ha seguido la consigna de divide y vencerás. En los últimos tiempos son muchas las compañías que están apostando por excedir cada actividad en una empresa diferente como una forma de ser más eficientes. De esta forma en 2021 se produjo un nuevo empuje en las llamadas operaciones de spin-off o segregación de líneas de actividad. En total se anunciaron 42 operaciones con un valor conjunto de unos 200.000 millones de dólares.
Por ejemplo, apenas 3 días antes del anuncio de General Electric hizo lo propio otro gigante estadounidense. Johnson & Johnson comunicó su intención de dividirse en dos empresas distintas, una centrada en bienes de consumo y otra en medicamentos y equipos sanitarios. Poco antes de este anuncio IBM llevó a cabo su propia división sacando a bolsa Kindle, su unidad de servicios de infraestructura tecnológica. Por su parte, United Technologies separó Otis y Carrier de su negocio principal. Y otro competidor de General Electric, en este caso la alemana Siemens, también se disgregó de su unidad de salud o energía, entre otras.
Son solo algunos ejemplos de una lista cada vez más larga.
Y es que veréis, se suele pensar que una empresa siempre gana economías de escala cuando crece. Sin embargo, esto no es necesariamente así. A medida que una compañía gana tamaño, sobre todo si se dedica a muchas actividades diferentes, también genera su propia burocracia con todo lo que ello conlleva en términos de costa y eficiencia. Y no solo eso, también suele ocurrir que al aglutinar actividades muy diferentes se pierda enfoque estratégico al tiempo que la toma de decisiones se diluye. De tal forma que al final nadie termina asumiendo la responsabilidad.
No ocurre siempre, pero estas razones son básicamente las que están conduciendo a esta creciente especialización. Sea como sea, esta es la historia de cómo General Electric, durante décadas la empresa más icónica de los Estados Unidos, se ha tambaleado hasta no ser más que una sombra de lo que un día fue. En este caso fue la apuesta desmedida por el negocio financiero la que la empujó por el precipicio. Y ahora, queridos amigos y amigas, si este vídeo os ha resultado interesante no olvidéis darle a like y suscribiros a Value School para estar al tanto de todo lo que está por venir. Un saludo y hasta la próxima.
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